Posted by: admin февраля 25th, 2025

Мюррей Ротбард: Почему бюрократия продолжает расти

Бюрократия обязательно иерархична, во-первых, из-за Железного закона олигархии, а во-вторых, потому что бюрократия растет, добавляя больше подчиненных слоев. Поскольку, в отсутствие рынка, нет подлинного теста «заслуг» в обслуживании потребителей правительством, в связанной правилами бюрократии старшинство часто беспечно принимается как показатель заслуг. Таким образом, увеличение старшинства ведет к продвижению на более высокие должности, в то время как расширение бюджетов принимает форму умножения уровней рангов под вами и увеличения вашего дохода и власти. Таким образом, бюрократический рост происходит путем умножения уровней бюрократии.

Теория иерархической правительственной бюрократии заключается в том, что информация собирается на самых нижних уровнях организации, и что на каждом последующем более высоком уровне менеджер отбирает самую важную информацию у своих подчиненных, отделяет зерна от плевел и передает отобранную информацию выше, так что в конце концов президент, например, занимающийся разведывательными операциями, получает двухстраничную записку, в которой извлекается самая важная информация, собранная и отобранная у сотен тысяч агентов разведки. Таким образом, президент знает больше, чем кто-либо другой, скажем, о международных делах. Одна из проблем этой радужной модели, как указывает профессор Гордон Таллок в своей проницательной книге «Политика бюрократии», заключается в том, что модель не спрашивает, есть ли у каждого бюрократа стимул передавать своим начальникам наилучшую выжимку истины. Проблема в том, что бюрократическая благосклонность, особенно на высших уровнях, зависит от того, чтобы угодить начальству, а угодить ему в значительной степени можно, говоря президенту и высшим бюрократам то, что они хотят услышать. Одна из величайших истин человеческой истории заключается в том, что человек склонен стрелять или, по крайней мере, плохо реагировать на носителя плохих новостей. «Сир, ваша политика плохо работает в Хорватии» — это не то сообщение, которое президент, скажем, хочет услышать от своего посланника, и, пока исход в Хорватии остается под вопросом, президент и его помощники хотят продолжать верить, что их политика работает хорошо. Следовательно, диссидент представляется как смутьян, если не подрывная сила, и его карьера в иерархии отходит на второй план, часто навсегда. Тем временем посланники или сотрудники дипломатической службы, которые уверяют президента, что «в Хорватии дела идут очень хорошо», приветствуются как проницательные ребята, и их карьера продвигается. И затем, если годы спустя диссидент окажется правым, а хорватская политика окажется в руинах, будет ли президент или любой другой правитель с теплой благодарностью относиться к бывшему диссиденту? Вряд ли. Вместо этого он все еще будет помнить диссидента как смутьяна и не будет винить своих помощников, которые, как и он сам, оказались неправы. В конце концов, разве не совершила ту же ошибку большая часть экспертов? Насколько распространены искренние самоанализ и раскаяние в прошлых ошибках среди президентов или других правителей?

Те бюрократы, которые являются тонкими аналитиками человеческой природы и понимают, как действуют правители, если они видят, что заветная политика их президента является серьезной ошибкой, будут держать рты закрытыми и позволят какому-нибудь другому простаку стать гонцом плохих новостей и быть расстрелянным.

Любая человеческая деятельность и институт будут стремиться вознаграждать тех, кто наиболее способен адаптироваться к наилучшему пути к успеху в этой деятельности. Успешными рыночными предпринимателями будут те, кто может лучше всего предвидеть и удовлетворять потребительские запросы. Успех в бюрократии, напротив, достанется тем, кто наиболее склонен к (a) использованию пропаганды для убеждения своих начальников, законодателей или общественности в своих великих заслугах; и, следовательно, (b) пониманию того, что путь к возвышению — это говорить президенту и высшим бюрократам то, что они хотят услышать. Следовательно, чем выше ранги бюрократии, тем больше там будет подхалимов и приспособленцев. Президент часто будет знать меньше о том, что происходит, чем те, кто находится на нижних рангах.

Отсюда, например, феномен президента Никсона, который думал, что знает больше, чем кто-либо другой, о войне во Вьетнаме, но на самом деле знал меньше , чем проницательный читатель New York Times. Ведь предупреждения ЦРУ и других разведок о том, что происходило, разработанные многими низшими офицерами, были отсеяны высшими чинами, поскольку они противоречили предпочтительной линии президента, то есть, что все идет хорошо.

Стандартное объяснение того, почему правительство растет, заключается в том, что с течением времени у правительства появляется больше работы, и поэтому «спрос на правительство» со стороны общественности растет. Гораздо более точным является мнение о том, что существует случай перевернутого закона Сэя, когда предложение — или, скорее, поставщики государственных «услуг», бюрократия — сами составляют «спрос» на свои собственные услуги, и что они добиваются согласия своих начальников или законодательного органа на предоставление необходимых средств в форме увеличения налогообложения. Сравните это с уморительно сатирическим, но слишком проницательным описанием «закона Паркинсона» бюрократии. Так, профессор Паркинсон утверждал, что в правительственной бюрократии «не должно быть никакой или почти никакой связи между работой, которую нужно сделать, и размером персонала, которому она может быть поручена». Продолжающийся рост общего числа государственных служащих «будет примерно таким же, независимо от того, увеличится ли объем работы, уменьшится или даже исчезнет». Паркинсон выделяет две «аксиоматические» основные силы, ответственные за этот рост: (1) «Чиновник хочет умножать подчиненных, а не соперников»; и (2) «Чиновники создают работу друг для друга».

Паркинсон начинает свою «модель» с чиновника, который чувствует себя перегруженным работой. Чиновник может уйти в отставку, но это немыслимо; кроме того, он потеряет право на пенсию. Просить разделить свою работу пополам с новым коллегой на его уровне также немыслимо; поскольку его статус будет урезан, и он приведет опасного конкурента на место своего собственного босса, когда последний уйдет на пенсию. Он мог бы попросить одного помощника под своим началом; но это было бы опасно, потому что новый человек мог бы достичь чего-то вроде равного статуса с ним самим. Нет, его предпочтительный путь — попросить двух помощников, которые затем могли бы конкурировать друг с другом за его благосклонность; довольно скоро каждый из этих новых помощников будет жаловаться на переработку, и каждый из них получит двух помощников. Первоначальный бюрократ теперь имеет удовлетворение от того, что у него под началом шесть человек, и теперь он готов к повышению и существенному повышению заработной платы.

Но как насчет работы, которую нужно сделать? Не будет ли первоначальное количество работы разделено на семь частей, и не будет ли каждый человек теперь абсурдно и явно праздным и недоработанным? Нет — и вот одно из блестящих прозрений Паркинсона в теории бюрократии — поскольку один из аспектов закона Паркинсона заключается в том, что «работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное для ее выполнения». Или, как еще говорит Паркинсон: «То, что нужно сделать, становится важнее и сложнее прямо пропорционально времени, которое нужно потратить». Здесь вступает в действие второй аспект закона роста Паркинсона: «должностные лица создают работу друг для друга». Ибо, говорит Паркинсон, «эти семеро создают так много работы друг для друга, что все полностью заняты», и исходный человек «фактически работает усерднее, чем когда-либо». Документы должны быть отправлены каждому человеку по очереди, каждый должен прокомментировать документ и отправить комментарии всем остальным, все они должны обсудить документ и различные предложенные поправки, и первоначальный человек теперь также окутан проблемами межличностных отношений между ним и его персоналом, и каждым из его сотрудников среди других. Наконец, после длительного процесса взаимодействия, пишет Паркинсон, первоначальный чиновник выдает тот же ответ на документ, который он написал бы, если бы все его подчиненные «никогда не родились». «Гораздо большему количеству людей», заключает Паркинсон, «потребовалось гораздо больше времени, чтобы получить тот же результат. Никто не бездействовал. Все сделали все, что могли».

Затем Паркинсон иллюстрирует свой закон восхитительными примерами из британского Королевского флота. С 1914 по 1928 год количество кораблей в ВМС сократилось на 68 процентов; количество офицеров и матросов сократилось на 32 процента. И все же за тот же период количество служащих и клерков на верфях ВМС увеличилось на 40 процентов, в то время как, что еще более возмутительно, количество служащих Адмиралтейства увеличилось более чем на 78 процентов. Ежегодный темп прироста числа служащих Адмиралтейства, с небольшими колебаниями, составил 5,6 процента. Паркинсон приводит еще один пример из Британского колониального управления с 1935 по 1954 год. В этот период площадь и население колониальных территорий оставались примерно такими же с 1935 по 1939 год, сократились во время войны до 1943 года, снова выросли до 1947 года, а затем неуклонно сокращались по мере того, как Британия отказывалась от своей империи. И все же, в каждом из этих двух десятилетий бюрократия Колониального управления неуклонно росла в числе примерно на 5,9 процента в год, независимо от того, что происходило в объеме предполагаемой работы, которую нужно было сделать. Принимая во внимание темпы ежегодного роста в Адмиралтействе и усредняя темпы роста Адмиралтейских и колониальных чиновников, что, в конце концов, не более нелепо, чем многие другие статистические процедуры, Паркинсон торжествующе заключает, что число чиновников будет увеличиваться в среднем на 5,75 процента в год, «независимо от любых изменений в объеме работы (если таковые имеются) для выполнения».

Похожий анализ был изложен ранее, в 1950 году, в прискорбно забытой книге адвоката и фермера из Коннектикута Томаса Х. Барбера, основанной на многолетнем исследовании правительства и на его наблюдениях за вашингтонской бюрократией во время Второй мировой войны. Барбер пишет, что «существуют два условия для продвижения бюрократа по службе: первое — способность получать и удерживать голоса, второе — количество подчиненных, которых он может занять». Барбер продолжает:

… в федеральном правительстве зарплата бюрократа-исполнителя пропорциональна закону о гражданской службе числу его подчиненных. Это приводит к соперничеству в Вашингтоне, поскольку каждый бюрократический начальник пытается увеличить свою «империю». Обычно, чтобы занять своих подчиненных, босс напускает на себя вид большой важности и делает вид, что он очень торопится и находится под большим давлением. Он очень пунктуален в офисе и настаивает на том, чтобы все остальные были такими же. Затем он намеренно начинает умножать бумажную работу, требуя отчетов по любому вопросу, связанному с его работой. Он издает чрезвычайно сложные приказы и меморандумы по организации своего офиса, требуя, чтобы все бумаги были так разбросаны, что почти каждый клочок должен быть прочитан всеми в офисе и обсужден несколькими взаимосвязанными комитетами, прежде чем он будет принят во внимание. Он требует, чтобы ни одна бумага не выбрасывалась, но все должно быть перекрестно проиндексировано и подшито. Он может пометить любого, кого можно опросить, сделать стенографический отчет об опросе и напечатать его (часто он отпечатывает их на мимеографе), распространить для прочтения и подписания. Используя эти методы, довольно легко взять объем работы, который может быть легко и эффективно выполнен тремя мужчинами и двумя стенографистками, и раздуть его так, чтобы он мог занять от пятидесяти до двухсот человек, и все же сильно отстать в своем выполнении. Таким образом, незавершенная работа дает ему, по-видимому, веское оправдание для большего количества клерков, которые повышают его престиж и его зарплату.

Затем Барбер продолжает рассказывать восхитительный пример бюрократии в действии, который он наблюдал во время Второй мировой войны. Он отмечает, что существовал отдел, работу которого, «если предположить, что она стоила того, чтобы ее делать, что сомнительно», могли бы выполнять компетентно около двадцати человек. Им руководил, как он выразился, «человек с бюрократической душой». Этот человек просил у всех письменные мнения по самым разным вопросам и заставлял всех читать и подписывать их:

Он всегда был очень занят сам, даже ночью; и он постоянно увеличивал свой отдел, пока не довел его до двухсот мужчин и женщин. Это делало его очень важным. Все двести были так заняты выполнением его распоряжений, что они постоянно потели и были в замешательстве, не имели времени думать, и существенная работа в поддержку военных усилий — если она была существенной — ужасно страдала. Его вознаградили и перевели на более важную работу.

Его преемник, как рассказал Барбер, был другим человеком: пожилой джентльмен с небольшими амбициями и малым уважением к налогоплательщикам, но чьей целью было делать основную работу и поддерживать себя и всех остальных на рабочем месте довольными. В отличие от двенадцати часов в день, которые проводил в офисе его предшественник, этот человек проводил на работе только полчаса каждое утро. Оставшуюся часть дня он ходил по офису, разговаривал и шутил с сотрудниками, а ближе к вечеру играл в гольф. В конце первой недели, говорит Барбер, «он уволил около пятидесяти из двухсот человек, по-видимому, наугад». В результате «работы значительно стало меньше для оставшихся». Естественно, было много обсуждений этого действия, и «в целом было решено, что он уволил пятьдесят, которые, как он был уверен, ему не нравились». «Не очень научный способ устранения излишней помощи», добавляет Барбер, «но это действительно облегчило работу».

На следующей неделе новый босс уволил еще пятьдесят человек, на этот раз, по-видимому, уволив тех, «кто, как он думал, ему не нравился». В результате «работа для оставшихся значительно облегчилась, хотя часть основной работы уволенных была молча распределена между теми, кто остался». Несколько дней спустя были уволены еще пятьдесят человек, это были люди, «которые, как он был не уверен, ему нравились». Барбер отмечает: «После того, как три четверти сотрудников были уволены, практически ничего не осталось, кроме «основной работы», какой она была». Эта работа эффективно выполнялась примерно за половину каждого дня оставшимися пятьюдесятью людьми, «гораздо эффективнее, чем это было сделано первоначальными двумястами. Пятьдесят делали свое дело и посвящали оставшееся время — около половины — своим собственным заботам».

Барбер заключает, что «старый джентльмен, теперь окруженный только теми, кто, как он знал, ему нравился, чувствовал, что сделал достаточно». Он проводил в офисе около часа в день, а затем испарился. ««Работа» была сделана гораздо лучше, чем раньше, у людей было время подумать, и они не мешали друг другу». Барбер добавляет, что работа, вероятно, могла быть сделана еще половиной оставшихся, но тогда этой половине «пришлось бы работать примерно так же усердно, как и первоначальным двумстам, и это не принесло бы никакой выгоды никому, кроме налогоплательщиков».

В дополнение к этой проницательной трактовке бюрократии, Томас Барбер был, пожалуй, первым человеком, который пришел к сути того, что сейчас называется анализом «общественного выбора» в экономической профессии. Барбер отмечает «постоянную тенденцию всех правительств расти как в размерах, так и в полномочиях». Почему? Барбер отвечает:

потому что преимущество большого, сильного правительства, с точки зрения бюрократов, является личным, ясным и всегда на виду у них; и потому что его стоимость, не только в деньгах, но и в свободе, которая теряется при предоставлении полномочий чиновникам, неопределенна и туманна в умах граждан, чье внимание вообще не сосредоточено на правительстве... Поэтому, поскольку бюрократы точно знают, чего хотят, и работают ради своих непосредственных интересов, а другие граждане не осознают, от чего они отказываются, и, по сути, вообще не уделяют этому вопросу внимания, очевидно, какая группа одержит верх.

Какой общественный деятель выразился лучше?

перевод отсюда

Помощь проекту (доллары) PayPal.Me/RUH666Alex

Любые валюты Boosty

blog comments powered by Disqus